Продакт-маркетолога (product marketing manager, PMM) обычно зовут за неделю до запуска. Продукт готов, решения приняты, осталось придумать, как всё это продать. В этот момент роль уже проиграла: её главный вопрос звучит раньше, и это вопрос, зачем продукт вообще нужен рынку.
Кто отвечает за смысл продукта, если PMM нет?
Product Marketing Manager часто путают с маркетологом, контент-менеджером или человеком, который «делает презентации для запуска». На деле он отвечает за связь между тем, что делает команда, и тем, что реально важно пользователю и бизнесу. Упаковка здесь вторична.
Если на вопрос «зачем» никто не ответил вовремя, продукт живёт в вакууме. Дальше почти каждый сбой в выводе на рынок оказывается следствием этой пустоты.
Обычно её заполняет Product Manager. Продукт сложно объяснить, ценность не считывается, пользователи не понимают, зачем он им. Разбираться отправляют PM. Так роли и смешиваются.
PM и PMM уточняют ценность с разных сторон. PM связывает её с продуктовыми решениями. PMM связывает её с позиционированием и с тем, как покупатель понимает предложение. Когда второй роли нет или она формальная, первый закрывает чужую зону и делает это хуже: у него другой фокус.
Границу проще увидеть на одной фиче. Допустим, в продукте есть экспорт данных. Вопрос «делать ли экспорт в этом квартале и что важнее, он или интеграции» относится к PM: приоритет, последовательность, стоимость. Вопрос «почему для нашего сегмента экспорт ценен, в какой ситуации он закрывает боль лучше альтернатив и как сказать об этом понятно» относится к PMM.
Без второго вопроса экспорт всё равно попадёт в план развития продукта (roadmap), но строчкой в списке фич. Продавать его потом придётся на ощущениях, подбирая формулировки задним числом.
Ситуацию использования удобно держать в центре разговора. Люди покупают продукт под конкретную задачу в конкретных обстоятельствах: бухгалтер в последний день месяца и тот же бухгалтер в спокойный вторник ищут разное. PMM, который знает эти обстоятельства, отвечает на «зачем» точнее любого списка возможностей.
Без такого ответа продукт бывает логичным, технологичным и даже полезным, но плохо продаётся. Решения опираются на внутренние предположения, маркетинг догоняет готовый продукт постфактум. Формально все процессы на месте, фактически продукт теряет точку опоры. Каскад потом списывают на PM или разработку.
Ошибка после проверки допустима, ошибка вместо проверки нет
PMM, как любая продуктовая роль, работает с гипотезами. Ошибиться в позиционировании, сегментации или формулировке нормально, если к ошибке привела проверка, а не догадка.
Можно неверно выбрать ключевой сегмент на старте, если это выяснилось из реакции рынка. Можно промахнуться с формулировкой ценностного предложения, если команда слушает обратную связь и меняет курс. Допустимая ошибка всегда меняет понимание: PMM фиксирует, что не сработало, и обновляет рассказ о продукте (нарратив). Поэтому роль особенно нужна до масштабирования, пока цена ошибки ещё управляема.
Ошибка становится некомпетентностью в трёх случаях.
- Стагнация. PMM годами держит одни и те же сообщения при слабом отклике рынка.
- Интерпретация вместо исследования. Нарратив строится на ощущениях и внутренних обсуждениях без данных о клиентах.
- Изоляция. Выводы PMM не влияют на продуктовые решения и остаются на уровне презентаций, и вопрос ценности так и не становится частью управления продуктом.
Все три признака видны за один квартал. Достаточно сравнить формулировки на сайте в начале и в конце квартала и спросить, какие данные о клиентах легли в основу каждого изменения.
«Мы подходим всем» стирает причину выбрать продукт
Активности у слабого PMM бывает сколько угодно. Выдаёт его характер решений на каждом этапе.
В исследовании это размытые проблемы. Команда говорит о боли пользователя, но не может объяснить, почему важна именно эта боль и в каком контексте. Интервью уходят в функциональные детали вместо мотивации. PMM участвует номинально, его выводы не влияют на гипотезы, и изучение клиентов превращается в сбор фактов без выводов.
В разработке слабость видна по несвязанным решениям. Команда делает фичи, логичные внутри продукта, но не усиливающие позиционирование. Продукт становится «всем для всех» и теряет образ. Вопрос «зачем именно это сейчас» остаётся без владельца, и разработка выходит технически корректной, но стратегически слепой.
За безобидной фразой «мы всем подходим» стоит вполне механическая ошибка. Позиционирование работает через контраст. Продукт понятен, когда ясно, для кого он и на фоне каких альтернатив его выбирают. Расширьте сегмент до «всех», и контраст исчезает. Вместе с ним пропадает причина выбрать именно этот продукт. Сообщение, обращённое ко всем, не цепляет никого.
В коммуникации слабая роль слышна по несогласованности. Внешние сообщения расходятся с внутренним пониманием продукта, продажи, маркетинг и поддержка объясняют ценность по-разному. В B2B это особенно дорого. Решение о покупке там принимает группа людей, и большую часть времени они обсуждают продукт между собой, без продавца. Если продавцы рассказали пять разных историй, внутри клиента их станет больше. Если в покупке участвуют восемь человек, а продавец говорил с двумя, шестеро узнают о продукте в пересказе. Пересказывать они будут ту версию, которую им передали.
Слабую роль слышно и по дежурным фразам: «это сложно объяснить, но продукт классный», «пользователи разберутся сами», «наша задача просто рассказать о фичах». За каждой стоит отсутствие ответа на вопрос ценности.
3 ошибки позиционирования и их ранние признаки
- «Мы подходим всем». Механизм разобран выше: без контраста «для кого и вместо чего» продукт не опознаётся. Признак: сообщение не цепляет ни один конкретный сегмент, а продажи объясняют продукт каждый по-своему.
- Ценность как список фич. Перечень возможностей не отвечает на «зачем», и покупатель достраивает смысл сам, часто мимо. Признак: демо держится на функциях, а на вопрос «какую боль это закрывает» связного ответа нет.
- Нарратив из переговорной. Сообщение утверждено на внутренней встрече и не проверено на тех, кто ушёл или отказался. Признак: позиционирование выглядит красиво, а метрики понимания и удержания молчат.
Ценностное предложение работает, только если меняет приоритеты
Зрелость PMM меряют артефактами, которыми пользуется команда. Количество слайдов тут ничего не говорит. Если PMM действительно отвечает на «зачем», его работа оседает в документах, которые влияют на решения до того, как их приняли.
Первый артефакт, ценностное предложение, пишется как ясный ответ: для кого продукт, в какой ситуации им пользуются и почему он лучше альтернатив. Удобно держать его в одной строке-шаблоне:
Для [сегмент], которые [ситуация], [продукт] помогает [результат], в отличие от [альтернатива], потому что [доказательство].
Пустая ячейка в этой строке сразу показывает, чего команда не знает. Чаще всего пустуют «ситуация» и «доказательство».
Заполненная строка для продукта из первого примера ниже могла бы выглядеть так: «Для бухгалтеров небольших компаний, которые закрывают месяц в последние три дня, сервис за ночь сверяет банковские выписки с учётом, в отличие от ручной сверки в таблице, потому что в пилоте девять расхождений из десяти находились до утра». В этой формулировке нет слова «автоматизация». Зато в ней есть ситуация, в которой продукт нанимают, и проверяемое обещание. Зрелый PMM возвращается к строке и обновляет её, когда приходят новые данные.
Второй артефакт, единый нарратив продукта, не стоит путать с презентацией для инвесторов. Это общее для всей компании понимание того, как продукт объясняется миру. Если команды формулируют ценность по-разному, роли PMM либо нет, либо она не работает.
Бывает и обратная картина. Артефакты есть, но ими не пользуются: позиционирование написано и забыто, портреты пользователей не влияют на приоритеты. Проверка простая. Если за квартал позиционирование не поменяло ни одного приоритета и ни одной формулировки на сайте, оно живёт отдельно от продукта.
Связь ценности с метриками нужна, чтобы проверить, описывает ли нарратив реальность. Если продукт снимает ту боль, о которой говорит PMM, это проявится в поведении. Люди быстрее доходят до ключевого действия, возвращаются, объясняют продукт своими словами близко к задуманному.
Последний признак можно измерить. После демо или первой недели использования попросите пользователей одной фразой сказать, зачем им продукт. Допустим, из 50 человек 18 пересказали ценность близко к задуманному, это 36%. После смены формулировки на сайте и в онбординге таких стало 31 из 50, или 62%. Метод работает и на небольшой выборке: он показывает, считывается ли ценность, без долгого ожидания когорт удержания. Если пересказать ценность близко к задуманному смогла лишь небольшая часть, вместо защиты удачной формулировки стоит вернуться к вопросу, кому и в какой ситуации продукт нужен.
Два случая, где роль заработала
Компании в двух историях ниже придуманы, ситуации в них типичные. В первой компания делала SaaS-продукт для малого бизнеса и была уверена, что решает очевидную задачу автоматизации. PMM существовал формально и подключался только к лендингам. Запуски шли вяло: пользователи пробовали и уходили, а команда добавляла фичи, считая, что дело в их нехватке.
Когда PMM включили в изучение клиентов, он занялся интервью, анализом альтернатив и реальных сценариев. Выяснилось, что автоматизация не была главной ценностью для сегмента. Пользователям было важнее снижение стресса и уверенность в корректности данных. Ценностное предложение пересобрали, часть фич признали второстепенными, продукт стал понятнее рынку. Удержание после этого выросло, но продукт тоже менялся, поэтому рост нельзя приписать только новому нарративу.
Второй случай из B2B. PMM считали маркетинговой ролью для подготовки материалов, ключевые решения принимал Product Manager. Со временем продажи стали жаловаться: каждый менеджер объяснял продукт по-своему, клиенты путались, ожидания расходились с реальностью.
PMM получил мандат на пересборку позиционирования. Он начал с анализа сделок, интервью с клиентами и разбора отказов и обнаружил, что продукт покупали совсем не за то, что предполагала команда. После этого его выводы начали влиять на план развития, часть инициатив остановили, продажи стабилизировались.
В обоих случаях сдвиг начался с возвращения к источнику: к тем, кто отказался или ушёл, и к причинам реальных сделок. Новый креатив и редизайн лендинга подождали.
Отсюда самопроверка для PMM:
- может ли он одним связным рассказом ответить, зачем существует продукт;
- знает ли контекст использования и реальные альтернативы;
- участвует ли в изучении клиентов и меняют ли его выводы план развития;
- понимает ли единый нарратив вся команда;
- проверяются ли сообщения на рынке и обновляется ли позиционирование при слабом отклике;
- связана ли ценность с метриками: конверсией, удержанием, пониманием продукта.
Если на большинство пунктов ответ отрицательный, роль работает вхолостую, каким бы аккуратным ни был визуал.
Перед наймом назовите пункт плана, который готовы пересмотреть
Встроить PMM получается не везде. Если план развития утверждают сверху и ни один вывод из исследований не может сдвинуть в нём ни одного пункта, даже сильный специалист быстро станет человеком, который «делает презентации».
Бывает и так, что отдельная роль просто не нужна. В компании из десяти человек основатель сам продаёт, сам слышит отказы и сам переписывает лендинг. Отдельный PMM здесь будет пересказывать основателю то, что тот знает из первых рук. Пока продукт продают в одном сегменте, а продажами занимаются один или два человека, так и есть: функцию PMM выполняет основатель или PM, и это нормально.
Всё меняется, когда появляется второй сегмент или третий продавец. Тогда ценность начинают объяснять по-разному, и разрыв растёт быстрее, чем его успевают заметить. Это хороший момент, чтобы вынести вопрос «зачем» в отдельную роль.
Поэтому до найма стоит назвать конкретный пункт плана, который команда пересмотрит, если ценностное предложение (для кого, в какой ситуации, вместо чего) окажется не таким, как в текущих планах. Если такого пункта нет, на вопрос «зачем» и дальше будет отвечать список фич.