Хороший продакт-менеджер ошибается регулярно: запускает не ту фичу, выбирает не тот сегмент, промахивается с приоритетами. В большинстве профессий это маркер некомпетентности. В продукте такая оценка вредна: решения здесь принимаются в неопределённости, и безошибочность означает лишь, что человек перестал рисковать.
Плохого продакта выдаёт не число ошибок, а отношение к ним. Он их не замечает, оправдывает или перекладывает на других. Поэтому он и опасен для продукта и команды. Граница профессионализма проходит именно здесь, и её видно со стороны по конкретным практикам.
Даже лучшие команды чаще ошибаются, чем угадывают
Рынок меняется, пользователи ведут себя непредсказуемо, данные всегда неполны. Решения при этом нужны каждый день. Ожидать безошибочности в такой среде абсурдно, но внутри компаний это ожидание складывается постоянно.
Масштаб нормальной ошибки легко недооценить. В компаниях, которые честно считают свои эксперименты, большинство идей метрику не улучшает: часть ничего не меняет, часть делает хуже. Если так обстоят дела у команд с сильной аналитикой и культурой проверок, продакт, который «не ошибается», скорее всего просто не проверяет свои идеи.
Отчасти виновата культура успеха. Истории удачных продуктов редко упоминают, сколько неверных решений к ним привело. Ошибки замалчивают или задним числом называют «необходимыми шагами». У продактов складывается искажённое представление о профессии.
Механизм искажения известен: ошибка выжившего. В разборах успешных продуктов видны только решения, которые сработали. Десятки отброшенных гипотез и тупиковых веток остаются за кадром. Со стороны кажется, будто сильные продакты «сразу знали», как надо. На деле они чаще других ошибались и быстрее других это признавали.
Сам термин пришёл из работы математика Абрахама Вальда во время Второй мировой войны. Военные хотели усилить броню там, где на вернувшихся самолётах было больше всего пробоин. Вальд возразил: пробоины на уцелевших машинах показывают места, попадание в которые можно пережить. Укреплять нужно зоны без следов, потому что подбитые туда до базы не долетели. В продукте логика та же. Истории, которые мы разбираем, и есть вернувшиеся самолёты. Решения, погубившие чужие продукты, в выборку не попали.
Специалист, выросший на таких историях, приходит в профессию с ложным эталоном. Он ждёт от себя точности, которой не бывает. Любую нормальную осечку он переживает как доказательство собственной непригодности.
Страх ошибки дороже всего там, где решение обратимо
Ложный эталон дорого обходится на практике. Из него вырастает страх ошибки, и сильнее всего он вредит там, где решение можно откатить. Обратимый шаг почти всегда дешевле сделать и отменить, чем долго обсуждать. С необратимыми и рискованными действиями всё наоборот: там цену промедления взвешивают против возможного ущерба.
Джефф Безос в письмах акционерам Amazon называл это дверью в обе стороны и дверью в одну сторону. Через первую можно вернуться, поэтому решение принимают быстро и малым числом людей. Вторая требует осторожности и более высокой планки доказательств. Дорогая ошибка начинается, когда типы перестают различать и любую мелочь согласуют так же долго, как то, что откатить нельзя.
Отличить одно от другого помогает простой тест: сколько стоит откат и сколько он займёт. Если вернуть всё можно за день, без потери данных, денег и доверия пользователей, дверь двусторонняя. Такое решение продакт принимает сам и сообщает о нём постфактум. Если откат стоит месяц работы или публичного объяснения, решение выносят на обсуждение с теми, кто будет за него платить.
Цену промедления тоже можно увидеть в цифрах. Допустим, изменение, которое поднимает выручку на 2%, полгода лежит в бэклоге продукта с месячной выручкой 500 000 евро. Каждый месяц ожидания стоит 10 000 евро, полгода 60 000, и ни в одном отчёте эта сумма не появится.
Продакт, который перестал различать два типа решений, начинает избегать решений вообще. Он затягивает обсуждения и прячется за процессами и согласованиями. Продукт теряет скорость, команда лишается фокуса, а рынок уходит вперёд. Поэтому вопрос, кого справедливо называть плохим продактом, совсем не риторический. От ответа зависит, за что в команде будут наказывать.
Плохого PM выдаёт слепота к собственной ошибке
Неверное решение, принятое в неопределённости, ещё не делает продакта плохим. Ошибка в гипотезе, неправильный приоритет, неудачный релиз: это нормальная часть процесса. Проблема начинается там, где нет работы с ошибкой. Продакт не фиксирует предположения, не проверяет гипотезы, не анализирует результат и не меняет поведение. Тогда разовый промах превращается в систему. Это уже профессиональная несостоятельность.
Почему не замечать собственную ошибку так легко? Чаще всего срабатывает подтверждающее искажение. Приняв решение, человек бессознательно собирает данные в его пользу и обесценивает те, что против. Плохой продакт редко лжёт намеренно. Он честно видит только ту часть картины, которая его успокаивает.
Одной добросовестности тут мало. Нужна процедура, которая заставляет искать опровержение. Без неё даже старательный специалист раз за разом подтверждает себе, что всё идёт по плану. Так продолжается, пока расхождение не станет слишком большим, чтобы его не заметить.
Границы ответственности тоже стоит назвать. Продакт-менеджер не отвечает за все результаты продукта в одиночку. Ошибки бывают следствием организационных ограничений, стратегии или внешних факторов. Его зона уже: прозрачность решений, аргументация и способность учиться на результате.
Бьёт это по-разному в зависимости от уровня. На старте карьеры давление ожиданий максимально. Страх, что ошибка будет стоить репутации, парадоксально повышает риск провала: продакт становится осторожным до паралича. У опытных цена решений выше, ошибки заметнее, оправдания сложнее, и скатиться в защитное поведение особенно легко. Для руководителей и основателей вывод практический. Если в компании наказывают за ошибки, но не поощряют обучение, она теряет самых инициативных.
Промах становится знанием за три шага
Первый шаг делается до решения: фиксация предположений. Любое решение опирается на гипотезы. Хороший продакт явно записывает, что он считает правдой и на чём это основано. Тогда позже видно, где именно реальность разошлась с ожиданием. Тот, кто не фиксирует предположения или формулирует их задним числом, встречает каждую ошибку как неожиданность.
Второй шаг делается после решения: наблюдение. Сложная аналитика нужна не всегда, часто хватает разговоров с пользователями и командой. Слабый продакт трактует сигналы в свою пользу. Метрики не растут? Виноваты внешние причины. Пользователи недовольны? Значит, «не наша аудитория». Сильный допускает, что ошибся, и ищет подтверждение этому так же активно, как раньше искал подтверждение своей правоты.
Третий шаг замыкает круг: корректировка поведения. Ошибка ценна, только если что-то меняет: приоритеты, отказ от гипотезы, подход к решениям. Плохой продакт повторяет одни и те же промахи. Он может быть перегружен и искренне стараться, но без рефлексии результат не меняется.
Инструменты здесь простые. Документ решения хранит логику и ожидания, чтобы потом вернуться к моменту выбора. Бюрократией он становится, только когда его никто не перечитывает. Ретроспективы выносят на обсуждение не только результат, но и процесс решения. Работают они, пока не превращаются в поиск виноватых. Заранее определённые критерии отмены помогают расстаться с решением без долгого спора.
Запись решения умещается в пять строк, например такая. Решение: сокращаем онбординг до одного экрана. Предположение: около 30% новых пользователей бросают регистрацию на втором шаге, потому что не видят, зачем продолжать. Ожидание: доля завершивших онбординг вырастет с 52% до 60% за четыре недели. Критерий отмены: рост меньше 3 п.п. или падение активации на седьмой день. Дата разбора: через пять недель после релиза. Через месяц спорить приходится о цифрах, и вопрос, кто что имел в виду, отпадает сам.
На упреждение работает предмортем. До запуска команда представляет, что через квартал фича провалилась, и вслух перечисляет вероятные причины. Технику описал психолог Гэри Кляйн в Harvard Business Review в 2007 году как способ обойти избыточный оптимизм команды. Ретроспектива объясняет уже случившийся провал. Предмортем заранее называет условия, при которых от затеи стоит отказаться. Продакт, у которого они проговорены до старта, расстаётся с проигрышной гипотезой раньше, чем сводные метрики окончательно просядут.
Системная ошибка выглядит аккуратно снаружи
Плохой подход часто выглядит образцово. Документы заполнены, встречи проведены, процессы соблюдены. Но решения не дают результата, а причины не разбираются. Рядом стоит «героический» продакт. Он тащит продукт вопреки сигналам рынка и команды и гордится настойчивостью, не замечая, что давно идёт не туда. Отдельно стоит культура, где ошибка считается личным провалом. В ней продакт быстро теряет способность экспериментировать.
У трёх типажей общий корень: каждый по-своему глушит обратную связь. Аккуратный процесс прячет отсутствие результата за ритуалами. Герой заглушает сигналы собственной настойчивостью. Культура страха заставляет придерживать плохие новости, пока они не станут необратимыми. Информация о том, что решение не работает, приходит позже, чем могла бы, и обходится дороже. Зрелость продуктовой культуры поэтому честнее измерять скоростью, с которой команда узнаёт о своих ошибках.
Разницу видно на двух типичных историях. В первой продакт выбрал приоритетную фичу на интуиции и прошлом опыте и запустил её без критериев успеха. Метрики не выросли, а оценивать результат оказалось нечем: разбор показал, что гипотезы просто не существовало. После этого команда изменила сам подход к постановке задач.
Во второй продакт тоже ошибся, с выбором сегмента. Но после первых сигналов провала он не стал защищать решение. Провёл серию интервью, пересмотрел стратегию и отказался от сегмента на ранней стадии. Ошибка обошлась в несколько недель вместо квартала и превратилась в знание.
Из разницы между историями следует короткий список того, что записывают до старта и после него:
- гипотеза: какое поведение пользователей вы рассчитываете изменить и на чём основано ожидание; незаписанную гипотезу нельзя опровергнуть, и после релиза команда обсуждает впечатления;
- метрика успеха и критерий отмены: без заранее оговорённой точки выхода проекты закрываются с опозданием на месяцы;
- негативные сигналы после запуска: отток в отдельных сегментах, рост обращений в поддержку, обход новой функции; они приходят раньше падения сводных метрик;
- письменный вывод разбора: ретроспектива без записи забывается к следующему кварталу.
Разбирать при этом нужно логику решения и данные, доступные на тот момент; личность автора в разбор не входит. Как только ошибка становится поводом для персональной оценки, о ней перестают сообщать. Усвоенный вывод узнаётся по изменившемуся процессу. Переформулированные намерения ничего не доказывают.
У этой дисциплины есть предел. Записанная гипотеза не спасает от решения на заведомо неполных данных, когда рынок меняется быстрее, чем отрабатывает эксперимент. Такая ошибка неизбежна, вопрос лишь в её цене: несколько недель или квартал. Сильного продакта после промаха видно по одному действию: он поднимает три последних неудачных решения и ищет то, где не было записанного предположения, точки выхода или письменного вывода.